El 72% de directivos ve en la crisis una oportunidad de ser más competitivos

Los directivos de la industria manufacturera, casi tres de cada cuatro, ve en la crisis una oportunidad para hacer más competitiva la estructura de su empresa, según un informe que presentó hoy la consultora Deloitte.

Efe - Madrid - 24/03/2010

Según este estudio, elaborado con las respuestas de más un centenar de directivos de esa rama industrial, otras oportunidades derivadas de la coyuntura económica son incrementar la cuota de mercado (para el 70% de los encuestados) o consolidar la posición y estructura interna de sus empresas (para el 57%).

Mientras, aprovechar el entorno o captar talento son oportunidades tan sólo para un 6% y un 22% de los empresarios, respectivamente. Del informe se desprende que la crisis ha provocado una caída de la industria manufacturera, ya que el 77% de los encuestados considera que la situación de este sector es mala o muy mala, mientras que el 91% califica así a la situación de la economía española.

Este mal momento se debe, para el 36%, a la disminución del consumo interno, mientras que el 25% lo achaca al empeoramiento de la economía española y el 18% al empeoramiento de los mercados internacionales. Para conseguir la recuperación de la industria manufacturera, nueve de cada diez directivos cree que facilitar el acceso a la financiación sería una medida adecuada.

Además, para el 75% sería positivo flexibilizar la jornada laboral y el 67% aboga por favorecer la recepción e inversión de exportaciones. Por otro lado, siete de cada diez encuestados cree que restringir la entrada de productos extranjeros no es una medida adecuada para la recuperación del sector.

Para este año, el 50% de los directivos prevé un incremento de las fusiones con respecto a 2009, año en que hubo 189 operaciones de fusión y adquisición en el sector, según Thomson Reuters. El 40% de los encuestados cree que el ritmo de estas operaciones será similar al del año pasado.

Se recuerda la última reunión de equipo que acabó en positivo? ¿O se recuerda mejor la que fue muy tensa y que fue más bien bronca y desmotivante? La mayoría se queda con el segundo ejemplo - la crisis también está afectando mucho al trabajo en equipo.

¿Qué tiene que ver la crisis actual con el trabajo en equipo? ¿Y por qué también está en crisis el trabajo en equipo? Básicamente, la crisis económica está apretando tanto la mayoría de las empresas en volumen de ventas que repercute en más incertidumbre y más estrés en los equipos. Hay que seguir vendiendo al ritmo de antes como sea. Esta presión tiene el efecto de crear más ansiedad en el equipo para conseguir resultados. Pero no todos siguen al mismo ritmo y la tensión crece al mismo tiempo que los recelos aumentan - la nube negra de posibles despidos se encarga de subir aún más la angustia.

Recelos entre departamentos

Pero lo peor que ocurre en estos casos son los recelos entre departamentos. Cada área no se quiere dejar ver como el punto débil en la crisis, entonces todos buscan ser más importantes y vitales a todo precio, aunque muchas veces sea en detrimento del equipo.

Cada departamento se queda información crítica y no divulga nada con el fin de protegerse. Sin embargo, el resultado global sobre el rendimiento absoluto del conjunto es nefasto. Se pierde mucho tiempo, energía y sobre todo eficacia. Este efecto es multiplicador en contra de la unidad.

¿Los distintos miembros del equipo son conscientes de la peligrosa derivación que conlleva este comportamiento y que afecta de forma negativa y contagiosa a todo el conjunto? ¿Qué se puede hacer para volver a equilibrar la situación y evitar la desmotivación del equipo?

La dificultad principal en estos casos es la falta de comunicación. Al no comunicarse, las relaciones se deterioran cada vez más y esto es muy peligroso para el trabajo en equipo, porque una vez empeora, es difícil recuperar esta situación.

Hay que tener en cuenta que el éxito en cualquier puesto de trabajo depende en un 85 por ciento de las relaciones personales y sólo un 15 por ciento de la competencia técnica. Por eso, las relaciones entre miembros de cada equipo son tan cruciales. También en tiempos de crisis, el rol del líder es más importante que nunca y es cuando más se ve si es una persona válida para sacar al equipo del pozo.

Aumento de la eficacia

Existe una gran necesidad de dedicar tiempo a favorecer estas relaciones, por eso un espacio dedicado al trabajar en equipo es rentable, porque al final de los dos días de training, los miembros de la unidad salen con otra visión y conocimientos de sus compañeros de equipo y de la importancia de trabajar en grupo. Sobe todo, por el aumento en la eficacia del conjunto y en minimizar el desgaste personal al mantener una posición de enfrentamientos permanentemente. A lo largo, es agotador.

El no trabajar en equipo significa un coste de operaciones más elevado para cualquier empresa, que justo hoy día no se puede permitir. Enseñar a los componentes unas pautas básicas de compañerismo puede evitar un daño aún mayor en este periodo de crisis y hacer que rindan más que la competencia.

A través de una serie de ejercicios y prácticas, se pueden entrenar y corregir estas tendencias negativas, consiguiendo la motivación y la máxima productividad de los equipos. Son ideas sencillas y sobre todo muy fáciles de poner en práctica una vez que se adquiere el saber hacer.

Ecoaula.es 17/02/2010 - 16:13

Pajín ante la situación económica: "Todos tenemos que rezar"

EcoDiario.es | 18/02/2010 - 19:01

La secretaria de Organización del PSOE, Leire Pajín, ha tenido este jueves un lapus muy notable. Hablaba en una entrevista de la actual situación económica en la que se encuentra nuestro país, y en un momento determinado ha instado a todo el mundo a "rezar".

"Es el momento en el que todos tenemos que rezar, todos tenemos que remar en la misma dirección", afirmaba la dirigente socialista en los Desayunos de la 1, sin percatarse de que era el infinitivo remar y no rezar el que quería emplear.

Ante el lapus en su declaración, la periodista le corta y le señala "ha dicho rezar", lo que provoca la risa en la secretaria de Organización del PSOE y añade lo siguiente: "remar, quería decir remar. Yo soy muy respetuosa y cada uno que haga lo que quiera. Yo lo que hago es trabajar en esa dirección", concluía.

El lapsus de Zapatero

Este miércoles, era el presidente del Gobierno el que también tenía otro lapsus linguae cuando afirmaba: "compareceré en esta cama" a propósito de una solicitud del PP para que explique en el Congreso el envío de tropas a Afganistán. Zapatero confundió en esta ocasión cama por cámara.

Está claro:

Van al Congreso a descansar, y antes de meterse en la cama hay que rezar:

Cuatro puntitas tiene mi cama,
Cuatro angelitos que me acompañan,
Dos en la cabecera y
dos en los pies,
y en medio la virgencita que me acompaña,

...

El miércoles por la mañana es el momento más productivo de la semana

Europa Press  25/11/2009 - 16:38

Que los lunes son temidos por los trabajadores es de sobra conocido por todos. Ahora un estudio de Randstad lo confirma, pero ¿qué día de la semana se rinde más? Los lunes por la mañana y los viernes por la tarde son los momentos menos productivos de la semana, frente a los miércoles y los jueves, según se desprende de las conclusiones del estudio.

Así, los resultados globales reflejan que la productividad semanal viene marcada por una curva ascendente a partir del miércoles por la mañana y descendente desde el domingo por la tarde. Por franjas horarias, la mayoría de encuestados se considera más productivo por la mañana que por la tarde, excepto los lunes.

El 'bajón' de los lunes

En una puntuación del 1 al 10, la productividad en el trabajo alcanza los 7,6 puntos los miércoles por la mañana, y baja a 7,4 por la tarde. El jueves, la productividad asciende a 7,6 por la mañana para descender a 7,2 por la tarde.

Los valores más bajos se registran los lunes, donde la productividad matutina se sitúa en 6,1 puntos, cifra que alcanza los 6,2 puntos por la tarde. Asimismo, aunque los viernes por la mañana la productividad se mantiene en 7,2 puntos, por la tarde baja hasta 6,1, siendo el día la semana que presenta una mayor diferencia entre ambos valores.

Además, los encuestados que trabajan sábado y domingo consideran que estas dos jornadas son "bastante menos productivas" que la semana laboral de lunes a viernes. El sábado registra valores de 5,6 y 5,2 por la mañana y por la tarde, respectivamente, y el domingo de 4,7 y 4,4 puntos, los más bajos de toda la semana.

Los jóvenes son menos productivos

Respecto a la edad, los jóvenes trabajadores de entre 16 y 25 años se consideran menos productivos que los veteranos. Estos encuestados empiezan con una productividad de 5,9 puntos los lunes por la mañana, lo que refleja "las secuelas del fin de semana", según el estudio.

El grupo de entre 25 y 30 años se sitúa en las medias globales de toda la semana, aunque destacan los 7,7 puntos de los miércoles y jueves por la mañana. En cuanto a los empleados de entre 30 y 45 años, así como los mayores de 45, presentan puntuaciones ligeramente más altas que la media, sobre todo el miércoles por la mañana, con 7,9, en el primer caso.

Por otro lado, las personas sin estudios y con estudios básicos (EGB-ESO) inician la semana con puntuaciones más bajas que la media (5,3 por la mañana del lunes y 5,6 por la tarde), pero aumentan progresivamente su rendimiento.

En Extremadura son más productivos

Los profesionales con estudios medios (bachillerato) están en línea con la media total y son algo más productivos cuando trabajan los sábados y domingos. Respecto a los universitarios, estiman su productividad en un 8,1 el miércoles por la mañana y 8 el jueves por la mañana, las más altas por nivel formativo.

Por género, las mujeres alcanzan cifras de productividad más altas que sus compañeros en todos los días de la semana, por la mañana y por la tarde. Así, los lunes por la mañana registran 6,2 frente al 5,9 de los hombres, puntúan los miércoles por la mañana en un 7,8, frente al 7,5 de los varones), y terminan la semana con un 6,2 frente al 6 de los hombres los viernes por la tarde. Por comunidades, Extremadura, Castilla-La Mancha y Asturias son las más productivas.

El estudio de Randstad también ofrece una serie de recomendaciones para aumentar la productividad como celebrar reuniones importantes y encuentros a primeras horas de la mañana. Por el contrario, se deben relegar a la tarde aquellas tareas mecánicas o repetitivas que no requieren niveles de concentración tan acusados.

¿Conoces los escandalosos privilegios en las pensiones de jubilación y sueldos de políticos y cargos públicos?

Fecha: 29/1/2010 Fuente : Invertia

Si en otros artículos nos referíamos a las pensiones públicas a la que tienen derecho la gente de “a pie” (Las 5 reglas de oro para conseguir una buena pensión de jubilación,)esta vez analizamos en profundidad las pensiones de colectivos privilegiados, como los altos cargos institucionales (ministros, diputados, secretarios de Estado, etc). Precisamente, para estos altos cargos existe la posibilidad de compatibilizar dos y hasta tres tipos de pensiones como recompensa por el arduo trabajo realizado.

Efectivamente, la primera gran diferencia entre una pensión pública y una pensión de un alto cargo, o mejor dicho entre un ciudadano y un alto cargo institucional, es que así como el ciudadano nunca podrá percibir dos salarios del erario público, el ministro, el senador, diputado, secretario, etc…, podrán percibir dos y tres salarios del Erario Público.

Es más, todos los contribuyentes deben tributar por sus ingresos, pero un tercio del sueldo de los diputados o senadores no está sujeto a IRPF porque se considera como indemnización para gastos de su cargo.

Además, todos nosotros debemos cotizar durante 35 años para cobrar la totalidad de la base reguladora de la pensión a la que tengamos derecho, sin embargo a los miembros del Gobierno les basta con jurar el cargo y acumular siete años de ejercicio para poder obtener la pensión máxima de jubilación.

Y este gran privilegio lo tienen gracias a la llamada pensión parlamentaria, que está prevista en el Reglamento de pensiones parlamentarias de fecha 11 de junio de 2006, que es la pensión que las Cortes Generales abonan con cargo a su presupuesto a quienes hayan sido miembros del Congreso de Diputados o del Senado durante al menos 7 años.

Esta pensión parlamentaria se creó para los supuestos en que los parlamentarios no alcanzaran el límite máximo de pensiones públicas. En esos casos las Cámaras abonarían la diferencia entre ese límite de pensión máxima y la pensión percibida por el diputado, en resumen, las Cámaras pagarán el dinero necesario hasta que el diputado alcance la base máxima de jubilación.

Curiosamente, esta pensión parlamentaria se establece según su "Exposición de Motivos" para equiparar a los parlamentarios españoles a la media de los países de nuestro entorno.

Indemnización por cese del parlamentario

Más gracioso todavía es el motivo que indican para justificar la indemnización por cese del parlamentario. Según la Exposición de Motivos del Reglamento de 11.06.2006, la dedicación a la actividad política parlamentaria obliga a dejar la ocupación habitual de modo que cuando se produce el cese, la vuelta a dicha ocupación suele acarrear diversas dificultades. La dificultad más “relevante”, según esta Exposición de Motivos, es la carencia de cobertura por desempleo que afecta a quien desempeña cargo parlamentario.

Es decir, un parlamentario que al mes percibe como salario medio mensual 4.000 €, tendrá la gran preocupación de que cuando cese su cargo no tendrá la prestación de desempleo, así que, claro, esto supone una gran problema, por ello se establece una suculenta indemnización por cese.

Además, también se establece la indemnización que permita hacer frente al período de transición que se da entre la disolución de las Cámaras y la constitución de las mismas tras las elecciones en el que no es evidente si se va a continuar en el desempeño del cargo.

La indemnización por cese parlamentario será el equivalente de una mensualidad de la asignación constitucional por cada año de mandato parlamentario en las Cortes Generales y hasta un límite de 24 mensualidades. Esta indemnización además se abonará mensualmente.

Idénticos motivos se adujeron para justificar la indemnización por cese de los ministros, permitiendo que dicha indemnización fuera compatible con el cargo de diputado o senador o con cualquier otro tipo de remuneración.

De manera que cuando el ministro cesa en su cargo, tendrá derecho a una indemnización del 80% de su salario hasta dos años como máximo y tal percibo de cantidades la podrá compaginar con la remuneración por diputado o senador y cuando cese en el cargo de diputado o senador también tendrá derecho a una indemnización por cese que será una mensualidad por año de cargo y además tendrá asegurada la base máxima de la pensión de jubilación si ha estado en el cargo parlamentario al menos siete años.

Asimismo, podrá compatibilizar este mismo Ministro su indemnización por cesantía en el Parlamento europeo como es el caso de muchos ministros que cobran pensiones como ex comisario europeo por ejemplo compatibilizando esa pensión con su remuneración como ministro del Gobierno y cuando cese en ese cargo percibirá también la pensión del 80 % por cesantía como Ministro y así indefinidamente.

Jueces y magistrados

Más precaria es la situación de los jueces y magistrados que pasan de percibir un activo de 4.000 o 4.500 € a ser beneficiarios de una pensión de jubilación de unos 1.800 €, siempre y cuando acrediten, al menos, 35 años cotizados, lo que no es tan fácil teniendo en cuenta la edad media de ingreso en la Carrera judicial que suele oscilar entre los 31 o 32 años.

No siempre fue así el tratamiento de los jueces y magistrados jubilados en España. Antes para calcular el importe de su pensión servía como salario regulador para la jubilación el salario mayor que hubieran percibido durante dos años por lo menos, cuantía significativamente más alta que la actual pensión que se les ofrece.

Así que tanto jueces como magistrados están en pie de guerra solicitando una equiparación de la pensión de jubilación y del salario activo pidiendo que no les aplique un tope máximo de pensión para de esa manera poder percibir una pensión exactamente igual al salario que venían percibiendo durante su judicatura.

Además también están solicitando una rebaja en el período de prestación efectiva de servicios (35 años) porque no se puede empezar a trabajar como juez a los 16 años. Dicha aspiración la tenemos todos por supuesto, pero no podemos ni siquiera pedirla, ya que sería una auténtica locura que Notarios, abogados o arquitectos, por nombrar algunas profesiones que tampoco se pueden iniciar a los 16 años, tuvieran la misma pretensión que los Jueces ya que ello implicaría el fin del sistema del bienestar social y de las arcas de la seguridad social.

Sin embargo, los jueces se ven en todo su derecho. Además como su jubilación forzosa está fechada a los 70 años en vez de a nuestros 65 años, también entonan su queja de que trabajan cinco años más que el resto de los mortales por lo que es necesario que no les apliquen nuestros topes máximos de jubilación y que, en definitiva, se les pague como hace 23 años, de acuerdo con lo que efectivamente venían cobrando al momento de su jubilación.

Con todo esto desde el Gobierno hablan de austeridad y de contención económica y es muy significativo que ninguno de los ex parlamentarios o ex ministros renuncien a su indemnización por cesantía y sigan acumulando y simultaneando pensiones y remuneraciones con todas las garantías legales y con el dinero de los contribuyentes.

Información elaborada por © Larrauri & Martí Abogados

QUE CADA UNO SAQUE SUS PROPIAS CONCLUSIONES, pero vaya imagen están dando...

En un magistral relato titulado La línea de sombra, Joseph Conrad traza una parábola sobre el liderazgo. Para Conrad, todo marino que se precie anhela ser capitán de barco. Por lo menos ése era su caso. En veinte años de carrera para la marina mercante británica, Conrad sólo alcanzó su anhelo en una ocasión, cuando tenía treinta y un años. En La línea de sombra utiliza material autobiográfico para narrar el cambio que produce en una persona la primera experiencia de mando en situaciones especialmente adversas.

Publicado el 01-02-2010 en Expansión y Empleo

El protagonista es un joven marino a quien inesperadamente se le brinda su primera oportunidad de mandar un barco cuyo capitán ha fallecido en extrañas circunstancias, y que debe traer desde Bangkok. De repente ve cómo su sueño, que esperaba alcanzar después de una larga carrera, se le presenta como por encanto. Descubre entonces hasta qué punto se siente un marino y cómo se puede llegar a tener una devoción casi física por un barco, su barco que aún no conoce. Se le abren todas las posibilidades de gloria que el mar puede ofrecer a un capitán.

La realidad que se le presenta al llegar al barco resulta muy diferente. Poco a poco va descubriendo cosas: el anterior capitán había enloquecido e intentó inmolarse a bordo sacrificando el barco y su tripulación. El segundo oficial, que se hizo cargo del barco en la caótica situación anterior, esperaba haber sido elegido como nuevo capitán. Ya en ruta, se propaga una epidemia de fiebres tropicales a bordo que diezma la tripulación, para la cual no hay remedio porque las reservas de quinina habían sido consumidas por el anterior capitán. El protagonista siente como una opresión la soledad de su responsabilidad, se convierte en un ser a la vez familiar y extraño para su tripulación. Para rematar la faena, el barco entra en una zona de calma total, algo que en la época de la vela era más temido que un buen tifón. En definitiva, un barco sin tripulación ni viento, pero con un joven capitán inexperto.

La posibilidad de convertirse en uno de esos barcos fantasma, vagando a la deriva con toda su tripulación muerta, que a veces se encuentran los hombres de la mar, se hace cercana. El peligro inminente de perecer todos hace despertar el instinto marino de los tripulantes y les lleva a cooperar mucho más allá de sus mermadas fuerzas de hombres abatidos por una enfermedad tropical. La necesaria interdependencia de las personas, no como algo garantizado sino como posibilidad que puede activarse por algunas personas en algunas circunstancias, constituye el fondo optimista del mensaje de Conrad. El capitán observa admirado el temperamento y la reacción que logra provocar en aquellos hombres a su mando.

Cuando el barco consigue llegar a su destino y lanza una señal de socorro en puerto, los médicos acuden y se encuentran horrorizados con un buque fantasma tripulado por moribundos. No entienden como han podido alcanzar el puerto. Llegan gravemente enfermos, con el mástil dañado, casi sin velas. Nunca les reconocerán lo que han conseguido, pero llegan con el barco, la carga y sin víctimas mortales entre la tripulación. Nuestro protagonista ha aprendido que no se manda un barco para mayor gloria del capitán, sino por sentido de responsabilidad y de servicio a otros. Ha tenido que cruzar su línea de sombra, la que separa las ideas egocéntricas de su juventud de la reflexión de la madurez.

Muchos directivos en nuestro país habían vivido un largo periodo de bonanza, ahorrándose las experiencias extremas que son necesarias para cruzar su particular línea de sombra y extraer de ella el aprendizaje para un liderazgo maduro. Habían sido capitanes de barco que durante muchos años no habían conocido una verdadera tormenta. Este último año ha sido una travesía extrema para muchos de ellos, hombres y mujeres que han asumido responsabilidades de dirección, o que por primera vez se han encontrado con una situación de ese tipo. Casi todos han tenido que cruzar su línea de sombra. Que eso ocurra siendo un directivo experimentado o en el momento en que uno se introduce en la responsabilidad, como nuestro joven capitán, lo decide la suerte, y tampoco es una garantía de responder mejor.

Lo cierto es que han llegado también a puerto sin velas, sin reconocimiento ni gloria, sin bono, con los ingresos mermados y la cuenta de resultados afectada, experiencia inédita para casi todos. Sin embargo han traído el barco, la carga y toda o casi toda tripulación. Seguro que en el camino se habrán quedado algunos barcos. Pero todos han realizado un aprendizaje que les conducirá a un liderazgo mucho más maduro. No habremos elegido la tormenta, pero son las que hacen a los capitanes. A ellos va dirigido este artículo.

¿Por qué los jefes introvertidos son mejores líderes?

elEconomista.es   19/01/2010 - 21:10

"La mayoría de las personas desconocen que soy una persona introvertida". Resulta bastante raro atribuir esta frase a un importante ejecutivo o a un alto directivo de una potente empresa puesto existe la teoría de que las personas que más notoriedad tienen o las que 'más ruido hacen' son aquellas que llegan a convertirse en buenos líderes.

En la actualidad, hay multitud de argumentos que nos llevan a pensar que no sólo las personas dominantes pueden llegar a ser buenos jefes. Pero, ¿cómo una persona introvertida es capaz de convertirse en un auténtico líder? ¿Cómo son capaces de prosperar en el 'extrovertido' mundo de los negocios?

Recientes estudios han concluido que al menos el 40% de los altos ejecutivos se describen a sí mismos como introvertidos, entre ellos, el fundador de Microsoft, Bill Gates, el magnate de los negocios Warren Buffett y Charles Schwab, presidente ejecutivo de Avon.

Y es que parece ser que las personas reservadas tienen mucho que ofrecer al liderazgo con su timidez. Aquí van cinco razones por las que un jefe introvertido puede llegar a tener éxito en el mundo de los negocios:

1. Piensan antes de actuar

Los líderes reservados no dicen lo primero que se les pasa por la cabeza. Incluso en conversaciones informales, analizan minuciosamente los comentarios y reflexionan mucho antes de dar una respuesta adecuada. Por tanto, aprender a escuchar, sin pronunciar ni una sola palabra, es una característica que define muy bien a los jefes introvertidos.

A menudo utilizan la calma para hacerse oir en medio de una ruidosa reunión y amansan los comportamientos de los presentes. De hecho, a menudo la persona más poderosa suele ser la más tranquila.

2. Se implican en profundidad en pocos temas en lugar de abarcar todo

A los líderes reservados les gusta profundizar, ahondar en temas e ideas de actualidad antes de pasar a otros nuevos. Se sienten muy atraídos por las conversaciones de provecho y significativas, y son capaces de hacer las preguntas clave para escuchar respuestas enriquecedoras. 

3. Transmiten calma

Los líderes introvertidos proyectan una imagen tranquila y serena y ofrecen mayor confianza en tiempos de crisis -como le sucede al presidente de EEUU, Barack Obama-. Tienden a hablar deuna manera pausada y con un tono bajo, independientemente de las circunstancias del discurso o la conversación. A menudo planifican y escriben con antelación las preguntas que van a formular en una reunión y, ante importantes discursos, ensayan previamente en voz alta.

4. Prefieren escribir antes que hablar

Esta característica les da más tiempo para expresar mejor sus posiciones y decisiones y documentarse. También les permite aprovechar las redes sociales, como Twitter, para interactuar con sus empleados y clientes.

5. Aceptan la soledad

Los jefes introvertidos tienden a ser solitarios puesto que esto les permite 'cargarse las pilas' y prepararse mucho mejor. Eso sí, saben perfectamente cómo y cuándo tienen que volver a escena para cumplir todos sus compromisos. La claridad y la coherencia les ayudan a construir un vínculo de confianza con su equipo

P+DH [ periodismo + derechos humanos ]  15 Jan 2010 por Juan Luis Sánchez.

La solidaridad económica en tiempos globales también tiene aranceles. Hacer una transferencia de 50 euros a una cuenta gestionada por una ONG que esté trabajando en Haití puede dejar en manos de tu banco un mínimo de 3 euros. Hay formas de evitarlo, pero algunas entidades no lo están poniendo fácil.

Hacemos la prueba y comenzamos por el caso más voluntarioso, el del BBVA. Llamamos al teléfono de atención al cliente:

“Es un desastre humanitario y si se da un donativo, no se va a cobrar…”

En el BBVA sí se ha dado orden de que no se cobren comisiones sobre las donaciones y, para los usuarios que estén alerta, se comprometen a devolver aquellas que se carguen “por error”. Por error quiere decir por falta de previsión y de reacción: por un lado, los sistemas informáticos no siempre están preparados para excepciones y, por otro, la información no llega a las sucursales. Llamamos a una oficina cualquiera del BBVA, en Segovia. No saben nada.

“Que yo sepa, eso no es así. Las transferencias son gratis solo si tienes la nómina con nosotros”

El ‘efecto sorpresa’ o la confusión que podría alegarse quedan anulados por la magnitud de la tragedia y, sobre todo, por la experiencia. En 2004, tras el tsunami del Índico en el que murieron más de 200.000 personas, varias organizaciones de consumidores y humanitarias se quejaron del beneficio que los bancos estaban sacando de la solidaridad posterior a la tragedia. La mayoría de las entidades bancarias rectificaron y retiraron sus comisiones. Entonces argumentaron que no se habían visto en una así y que todo se debió a la “falta de experiencia”.

Han pasado más de 5 años y en el teléfono del Banco Santander nos dicen que “esto es como los préstamos o las hipotecas; dependiendo de la relación con el cliente, de la confianza depositada, te pueden quitar la comisión en tu sucursal. Si la haces por Internet o teléfono, no podemos hacer nada”. Ni rastro de que haya una orden parecida a la del BBVA. Todo depende de la voluntad de quien maneja tu oficina de cabecera.

El problema, en el lado de las sucursales, es encontrar una persona que quiera – o sienta – que puede ejercer su autonomía y quitarte esa comisión. “Nosotros no hemos recibido notificación ninguna de que podamos condonar ese recargo”, dice una trabajadora de una sucursal de La Caixa, elegida al azar en Cáceres. En sus oficinas centrales de Barcelona argumentan que, a pesar de que no se hayan eliminado las comisiones, en la práctica no tiene por qué haberlas. “Si realizas una transferencia a una cuenta dentro de La Caixa no hay cargo”, señala un portavoz oficial, “y todas las ONG en Haití tienen una cuenta de La Caixa”, en referencia a este listado.

Solidaridad libre de comisiones

“Para la gran mayoría de bancos y cajas, el terremoto financiero que sacude sus balances debe enjugarse con dinero recaudado como sea”, dice Paco Sanz, de la Asociación de Usuarios de Bancos, Cajas de Ahorros y Seguros (ADICAE), “y la normativa no pone límites en absoluto al cobro de comisiones”. La política lo ha intentado por las buenas, pero sin éxito: el Parlamento Europeo en 2004 y el Congreso español en 2005 pidieron formalmente a los bancos que se comprometieran a eliminar las comisiones en periodos inmediatamente posteriores a una catástrofe natural o humanitaria.

La Coordinadora de ONG al Desarrollo de España confirma que desde el tsunami de 2004 “las cosas no han cambiado”. “Sabemos que algunos bancos negocian a nivel particular con algunas ONG para eliminar ciertos recargos, o que negocian los los clientes a título personal, pero no hay un compromiso oficial ni colectivo”, afirman los portavoces de la Coordinadora, que piden a los donantes que, al hacer su transferencia, “exijan moralmente al personal del banco que elimine todo recargo”.

Actualización (15/01 | 13.20h)

En declaraciones a P+DH, la organización de usuarios y consumidores FACUA, a través de su portavoz Rubén Sánchez, se une a la Coordinadora de ONG y pide a los bancos “que desarrollen un protocolo que garantice realmente que estas transferencias sean libres de comisiones”. Además, también hacen un llamamiento “a todos los donantes para que, si creen que les han cobrado, exijan que se lo reembolsen”.

Ausbanc acaba de hacer público un comunicado sumándose a la petición “a las entidades bancarias para que no cobren las transferencias a las ONG y, en el caso de haberlo hecho, que reintegren el dinero”.

Los lectores de P+DH aportan sus casos Actualización (17.00h)

Los lectores de P+DH están compartiendo desde esta mañana sus experiencias en nuestra página de Facebook y en la portada de meneame.net:

• Nuria: “Desde el Banco Popular haciendo un traspaso a la cuenta del banco popular de la Cruz Roja me cobran 1,04 €uros. Repito es un traspaso de mi cuenta del Banco Popular a la cuenta de la Cruz Roja del mismo banco. INDIGNANTE y VERGONZOSO”.

• Xabi: “Ayer mismo, tras hacer una transferencia, escribí una queja a mi banco diciéndoles que me parecía fatal que sacaran ganancia de una donación a una ONG. Lo busqué bien y no tenían ningún lugar específico para realizar donaciones, ni en su página principal ni en la de gestión de mi cuenta…Me han respondido diciendo que no tienen medios técnicos para saber si la transferencia es una donación a una ONG… ja!”

• Cristina: “Hice una transferencia a la cuenta de Triodos Bank de MSF desde la web de Barclays (…) Me han cobrado 2,63 euros (…) Automáticamente he mandado un mensaje a Barclays pidiéndoles que o bien me devuelvan la comisión o, al menos, den ese dinero a la ONG. (…) Esta es la respuesta del banco:

Estimado Sr.[sic]: Le informamos que Barclays, en colaboración con las organizaciones Cruz Roja y Unicef, pone a disposición de sus clientes la siguiente cuenta destinada a la captación de fondos para contribuir a los trabajos de recuperación por el terremoto de Haiti: 0065 – 0100 – 15 – 0001581749 Puede ordenar un traspaso totalmente gratuito a esta cuenta. Si requiere de más información le rogamos contacte con el Servicio de Banca Telefónica en el número de teléfono 901 14 14 14. Atentamente, Barclays.

A lo que Cristina responde “¿Por qué tienen que elegir ellos a qué ONG doy mi donativo?”.

Cómo evitarlo

1. Llama a tu sucursal de confianza y no al teléfono de información general. Puede que tengas que convencer al banquero de que no te cobre comisión.
2. Realiza tus donaciones a través de las webs que algunas entidades han creado específicamente para este caso. Por ejemplo, La Caixa tiene en portada de su web un enlace a un sistema de donaciones sin comisión. El BBVA ha creado colaboraconhaiti.com
3. Busca una cuenta bancaria de destino que “cuadre” con tus condiciones. Si te salen gratis las transferencias desde donde domicilias tu nómina, busca una cuenta que la ONG de destino tenga en esa misma entidad.
4. Cambia de banco. Hay entidades que no cobran nunca comisiones por transferencias, como ING Direct, y otros que practican la banca ética, como Tríodos.
5. Y, por supuesto, no te fíes de extraños intermediarios.

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Artículo original

Los empleados estadounidenses pasan 19 horas semanales pensando en su jefe

Los empleados de EEUU pasan 19 horas por semana pensando en qué hace o dice su superior

14/01/2010 - 09:14 - FINANZAS.COM

El jefe es importante pero, ¿tanto como para pensar en él hasta diecinueve horas a la semana? Pues al parecer, es lo que hacen los empleados estadounidenses, según muestra un estudio de la consultora Lynn Taylor Consulting.

Los datos de este informe, que fue realizado a escala nacional, revelan que los empleados encuestados piensan 19,2 horas a la semana en lo que hace o dice su jefe, trece horas durante la jornada laboral y el resto en el fin de semana.
Una de las conclusiones del curioso estudio es la tremenda pérdida de tiempo que las palabras y las acciones de un directivo pueden provocar su el mayor activo con el que cuenta en su empresa, las personas. Y justo en el momento en el que las firmas pueden permitirse menos la pérdida de productividad. En resumen, explica el estudio, la mala conducta del jefe puede hacer disminuir la productividad de los empleados, algo espacialmente peligroso ahora, cuando la economía afronta sus mayores tasas de paro.
Por el contrario, la encuesta sugiere que una mayor sensibilidad interpersonal puede aumentar significativamente la motivación de los trabajadores y ayudar a que la empresa prospere. Esta consultora ofrece talleres de trabajo para humanizar el lugar de trabajo y aumentar la productividad y la rentabilidad empresarial.
Así, entre los consejos que apuntan como más convenientes, está el hecho de abordar los problemas desde el principio, con diplomacia, tratando de potenciar las habilidades de cada empleado, pero sin caer en la estandarización. En este sentido, considera importante que los trabajadores opten por tomar la iniciativa.
Y recomienda a los jefes el uso de refuerzos positivos, al tiempo que apliquen sentido del humor y establecer límites a demandas poco razonables, pero con tacto.