José Abando subraya la fuerza mental que tienen los unionistas

20.05.10 - 02:30 - BORJA OLAZABAL | IRUN. diariovasco.com

«Los que habéis tenido la moral baja habéis sido los de fuera, no el equipo». Así de contundente se muestra José Abando, el psicólogo del Real Unión, cuando se charla con él sobre el estado anímico de los jugadores del conjunto irundarra. La plantilla tenía claro desde el primer día del campeonato que el objetivo era luchar por la permanencia y que el equipo iba a pasar gran parte de la temporada en la parte baja de la tabla, por lo que la situación del Real Unión no asusta a nadie. Cierto es que se han pasado momentos peores y mejores, pero como dice Abando, «estamos convencidos de que vamos a conseguir la permanencia».

No le falta razón al psicólogo cuando afirma que el equipo siempre ha estado con fuerza. De lo contrario, no se puede explicar el buen rollo de todos los entrenamientos y el buen hacer de los unionistas en cada partido, que en las últimas semanas ha tenido recompensa en forma de resultados positivos.

El buen estado anímico tiene su fundamento teórico. José Abando explica que «lo que hemos venido haciendo es ayudarnos entre todos. La unión que hay dentro del vestuario ayuda a soportar la dureza emocional y a reponerse antes de los golpes. Llevamos más de una vuelta en puestos de descenso, incluso lejos de la permanencia, hemos realizado buenos partidos y no hemos obtenido premio alguno y se han dado decisiones arbitrales que nos han hecho mucho daño, pero los jugadores siempre han demostrado una gran fortaleza mental. A los jugadores no se les ha visto muertos nunca».

El ayudante de Iñaki Alonso también considera vital que «nadie se ha vuelto loco a pesar de los malos resultados. Siempre hemos intentado ser positivos y luchado por focalizar la atención en lo que se podía conseguir. Hemos trabajado en buscar soluciones en vez de problemas. En ningún momento nos hemos visto inferiores a ningún equipo, lo que nos ha permitido creer más en nuestras posibilidades y sumar valores de unión, optimismo y solidaridad. Todo esto hace que el equipo haya sabido comportarse mejor cuando las situaciones eran adversas».

Situación mejorada

Los triunfos de las últimas semanas le han permitido al Real Unión colocarse a un punto de la permanencia. La situación de los unionistas ha mejorado mucho y desde fuera se percibe que los jugadores están mucho más alegres.

Aun así, José Abando significa que «es cierto que ahora se les ve mejor a los jugadores, pero eso no quiere decir que antes estuviéramos en cero de alegría y ahora en diez. El ánimo fluctúa según las situaciones. Antes íbamos hacia abajo y ahora hacia arriba, pero siempre dentro de un orden. El nivel de rasgo, que es lo permanente, siempre ha sido medio alto y eso es lo que nos ha ayudado a mantener el equilibrio».

Después de haber estado a ocho puntos de la permanencia, hay quien pueda pensar que la euforia es desmedida y que puede llevar a cometer errores, pero Abando tiene claro que «la euforia no va a hacer que perdamos el norte. Seguimos en puestos de descenso y nadie en el vestuario está comentando que haya nada hecho. Cuando el nivel de euforia es muy alto se relativiza la dificultad de las cosas, pero ese no es nuestro caso».

Lo que parece claro es que el Real Unión es el equipo de los de abajo que llega en mejor forma a la batalla final por la permanencia.

JOSHE ABANDO

Las tensiones y conflictos suceden en todas las empresas y familias y pueden ser positivas para el desarrollo familiar y empresarial. De hecho las familias y empresas exitosas son aquellas que generan espontáneamente estructuras para la gestión de estas situaciones conflictivas.

El conflicto puede surgir por razones familiares (por ejemplo, dos hermanos que han mantenido una rivalidad personal desde pequeños), por razones empresariales (por ejemplo, una decisión de inversión que conlleva una fuerte inversión y endeudamiento) o por razones relacionadas con la confusión que hay en la zona de confusión que está entre la familia y la empresa (por ejemplo, una decisión empresarial de no pagar dividendos por dificultades financieras que afecta a cuatro hermanos que son socios de la empresa pero que tres de ellos trabajan en la empresa y tienen un sueldo por ello pero que el cuarto socio, que vive de los dividendos, vive como una traición la decisión tomada).
Igualmente, el conflicto en la empresa familiar está bastante relacionado con las transiciones que vive la familia empresaria. Durante la infancia y la adolescencia es habitual que haya celos y rivalidades entre hermanos o, incluso, primos. Tras la adolescencia, es habitual que pueda haber diferencias importantes entre padres e hijos. Igualmente, cuando un familiar entra a trabajar en la empresa puede sentirse poco cómodo con otros familiares que también trabajan en ella y pueden reaparecer intensas rivalidades vividas durante la adolescencia. O pueden existir diferencias en la retribución, en la responsabilidad, en las condiciones de trabajo que generan tensión entre familiares. Y, especialmente, cuando la empresa vive dificultades financieras o cuando se entra en el período de relevo generacional las ansiedades y tensiones  son cada vez más frecuentes.

Estas rivalidades y tensiones se agravan cuando hay una percepción de favoritismo y agravios comparativos hacia otros familiares. Y la falta de madurez para comprender la situación favorece caer en el victimismo, lo que agrava las relaciones familiares y va creando dos bandos cada vez más antagónicos entre sí. Manejar adecuadamente estas situaciones requiere paciencia y trabajo.

Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el bajo desarrollo de su autoestima. La familia propensa al conflicto tiene dificultades para tener una comunicación sincera y confianza mutua, tiene unas reglas de comportamiento excesivamente rígidas y dominadas por la rivalidad y los celos, por primar una toma de decisiones excesivamente autoritarista. Esto es muy habitual en las familias empresarias de primera generación. En algunas de ellas no debe sorprendernos que se utilicen pautas de interacción inadecuadas como la comparación crítica entre hermanos, el predominio de la crítica sobre el elogio, el predominio del amor condicionado sobre el amor sincero y generoso, el rechazo a la expresión de emociones personales, la falta de autorización paterna a dar a los hijos libertad de actuar en acciones relativamente sencillas, la exigencia de alcanzar expectativas excesivamente ambiciosas, o una limitada atención y dedicación a los hijos.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter familiar es necesario:
- desarrollar una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la infancia que potencie unos vínculos fraternos fuertes y saludables que promuevan la armonía y la generosidad
- estimular y facilitar el desarrollo personal y profesional de la siguiente generación, promoviendo la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa,
- reconocer las cualidades de cada familiar y aprovechamiento de éstas en la empresa,
- gestionar constructivamente las rivalidades y conflictos familiares,
- aprovechar su historia común para desarrollar una visión y una misión compartidas de la familia y de la empresa,
- desarrollar las habilidades sociales.

La experiencia señala que los conflictos familiares se producen, no sólo por la falta de armonía familiar, sino, principalmente, por la ambigüedad y la falta de concreción de muchos aspectos que afectan a las relaciones entre la familia y la empresa. A ello también contribuyen la insuficiente formación en habilidades sociales (comunicación, escucha atenta, negociación, gestión de conflictos, autoestima, inteligencia emocional) y la ausencia de adecuados instrumentos como son el protocolo y el consejo de familia. Así, para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter empresarial la investigación mas reciente ha destacado una serie de prácticas que son utilizadas por las empresas familiares exitosas:
- la clarificación de las funciones y responsabilidades de cada persona en la empresa,
- la confección del plan estratégico familiar y, como consecuencia de ella, el protocolo familiar, estableciendo anticipadamente las normas que regirán para los familiares que quieran trabajar en la empresa (por ejemplo, la retribución, los horarios de trabajo, los requisitos para la incorporación, las personas que realizarán la evaluación de los familiares), así como planificar la entrada de la siguiente generación y legitimar su incorporación,
- la existencia de un consejo de familia que promueva reuniones familiares periódicas sobre temas que afectan a la familia empresaria en la que participan familiares de las diferentes generaciones y en las que es recomendable la figura de un profesional no familiar en una primera etapa.
- la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares,
La profesionalización de la familia, a través de la puesta en marcha de instrumentos como un consejo de familia y del foro familiar, el protocolo familiar, la planificación de la sucesión, o la formación en habilidades sociales reducen el riesgo de conflicto. Igualmente, la profesionalización de la empresa familiar, a través de un consejo de administración con externos, una organización descentralizada con una dilección profesional, ya sea con familiares o con no familiares, la planificación estratégica, una política de Recursos Humanos con criterios profesionales (selección, desarrollo, evaluación del desempeño, promoción), sistemas de control de gestión, la formación permanente en temas de gestión de empresas, contribuyen a reducir el riesgo de conflicto.

FUENTE: Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España

Gestión de la formación, gestión del cambio

¿Qué es lo que pretendemos conseguir con la formación?

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Vamos a hacer un ejercicio de imaginación: Tenemos un equipo de fútbol y las cosas no van bien para el equipo. Estamos perdiendo partidos, lo que hace que el público pierda la ilusión y el entusiasmo y que sean cada vez menos los que vienen a vernos. Esto hace que ingresemos menos dinero, pero, como seguimos con los mismos costes de antes, (pagar a nuestros jugadores estrellas, a la plantilla en general, mantener el campo, etc.), estamos en números rojos. La dirección decide que hay que hacer algo y que esto no puede seguir así. Se necesita una solución.

El presidente del club tiene una idea: "A partir de mañana tenemos que equilibrar la situación. No podemos seguir en números rojos. Vamos a recortar costes. Y lo primero que vamos a hacer es... entrenar menos. Ya que los entrenamientos cuestan mucho, vamos a entrenar sólo un día por semana. Ajustaremos los salarios de los jugadores, incluso podemos echar a algunos. Con éste y otros recortes haremos que el club no pierda dinero y, con suerte, ¡ganaremos más partidos!". ¿Cuántos de los afiliados votarían a este presidente en las siguientes elecciones?, cuántos de los afiliados pueden decir: "Hombre, sí es verdad que vamos mal, tiene razón..., ¿para qué tenemos que entrenar?" En realidad, cualquiera diría: "Ahora es el momento de entrenar más, ahora es el momento de luchar por mejorar, ya que, si no lo hacemos, nunca podremos sobrevivir... Ahora es el momento de ser mejores, más eficientes, más eficaces, meter más goles, ganar más partidos...".

Parece increíble, pero en el mundo de la empresa se actúa muchas veces como actuaría el presidente de este club. En momentos de crisis, de reducción de beneficios y/o negocio, la primera partida que se elimina es la de formación. "Ahora no es momento para formación" se suele decir... "Ahora, lo que hay que hacer es trabajar, vender, producir". Y las grandes preguntas son: ¿Cómo vamos a ser más productivos? ¿Cómo vamos a vender más? ¿Por qué de repente vamos a cuidar a los clientes? ¿Antes no sabíamos que era importante hacerlo? Nadie se levanta por la mañana y dice: "Hoy voy a ser improductivo... Hoy voy a cuidar menos a los clientes de lo que debo ya que no entiendo que esto sea importante". Esto sería como si el equipo de fútbol saliera al campo para NO ganar, para no meter goles, ya que no sabrían lo importante que es esto para el club y para el equipo en general.

Pero, si estamos de acuerdo con la primera historia del club de fútbol, ¿por qué nos confrontamos con este tipo de situaciones en las empresas? Hay tres razones principales para ello: es muy difícil asociar la formación con los resultados; es mucho más fácil recortar gastos que cambiar la actitud de la gente; los resultados de la última línea cambian más rápido a corto plazo con un recorte de gastos, ya que el aumento de ingresos, eficiencia y productividad tardan más en notificarse.

Sin embargo, en muchas empresas, la formación no tiene un capítulo específico en los presupuestos o no tiene una consideración "estratégica". ¿El motivo? La dificultad de ligar la formación a la empresa, sus resultados y sus perspectivas, convirtiendo los presupuestos de formación en un gasto más ligado a la motivación que al cambio.

Por eso, la gestión de la formación tiene que ser tratada como gestión del cambio, donde el objetivo es pasar de la fase de entender el cambio, a ponerlo en práctica e integrarlo en la vida profesional. Si los objetivos de la formación pasan a ser elementos de motivación tenemos que buscar maneras de medir el retorno de esta inversión. Medir el retorno de la inversión de las acciones formativas es posible, aunque puede que no sea tarea fácil. Hay cosas que deberíamos hacer:

1- La primera es identificar la necesidad de cambio de la empresa y ligar la formación específica a indicadores de la compañía. Esta opción quizá sería la más apropiada, dado que el objetivo de la formación es ayudar a la empresa a mejorar sus resultados. El problema es que los resultados de una firma no dependen sólo de sus acciones, sino también del mercado, de la competencia, etc. y eso es algo que uno tiene que asumir como parte de la competición.

2- La segunda cosa es medir el resultado de la formación. Para eso tendríamos que tener en cuenta cuatro variables. La primera, medir la satisfacción del participante. No deja de ser importante y es un paso necesario para el aprendizaje, aunque no es suficiente como medida de retorno de la inversión, excepto si la formación se hace en gran parte por temas de motivación. La motivación del participante, que depende de su interés por los cursos, juega un papel muy importante en todo el proceso de formación. Es necesario que esté convencido de la utilidad del curso y también que el enfoque sea el adecuado.

La segunda variable son los resultados del proceso de formación a través de un cuestionario/ejercicio previo y posterior. Esta medida puede certificar si los conocimientos transmitidos fueron adquiridos o no y facilitar la evaluación en conjunto de la formación.

La tercera es la medición del cambio de actitud, a través, por ejemplo, de entrevistas con los participantes después del curso. Esta medida puede ser un buen paso hacia el retorno de la inversión en formación de habilidades.

La cuarta variable, y a mi juicio una de las más importantes, es medir el cambio de comportamiento, que puede hacerse con entrevistas a personas relacionadas con los participantes y seguimiento de los planes de acción desarrollados durante el curso. Ésta sería la medida de retorno de la inversión, ya que la formación, sobre todo en habilidades, no es más que una medida de gestión de cambio, una forma para que la gente cambie su forma de hacer las cosas con el objetivo de ser más eficientes, más productivos, más rentables, estar más orientados al cliente o al servicio.

3- Y por último, creo imprescindible ligar la formación a resultados tangibles de la empresa. Esta medida, que tendría que ser una continuación de la anterior, es realmente la prueba del "algodón", ya que demuestra el valor de las acciones, al ligar éstas a los números de la empresa.

Obviamente, si no queremos ver la formación como algo estratégico, seguiremos viéndola como un gasto. Un gasto que será necesario, si tenemos el presupuesto para ello, ya que sirve para unas cosas que sí son importantes para la empresa, como motivar a los empleados, refrescar conocimientos, hacer que los trabajadores se conozcan mejor entre ellos, o incluso para hacer publicidad o atraer nuevos clientes. Los filósofos griegos lo tenían muy claro: "Saber cuesta mucho, pero la ignorancia cuesta todavía mucho más".

Feliz Navidad y Prospero Año Nuevo

Zorionak eta Urte Berri On

Merry Christmas & Happy New Year

Joyeux Noël et Bonne Année!

Froehliche Weihnachten und ein gluckliches Neues Jahr!

Kung His Hsin Nien bing Chu Shen Tan

Shinnen omedeto. Kurisumasu Omedeto

Zul saryn bolon shine ony mend devshuulye

Si la vida te da mil razones para llorar, demuestra que tienes mil y una para soñar. Haz de tu vida un sueño y de tu sueño una realidad.

Que el próximo año venga cargado de sosiego, paz y nos permita seguir creciendo en ideas y proyectos juntos.

¡Feliz Año Nuevo!

Por falta de profesionalidad

Siete de cada diez empresas familiares desaparecen en la segunda generación

Publicado el 15-12-2009 , por Expansión.com

Siete de cada diez empresas familiares desaparecen cuando pasan a ser gestionadas por los hijos de sus fundadores por la falta de profesionalidad y la confusión de sus gestores entre el ámbito laboral y el familiar, según un manual publicado por la escuela de negocios de la Universidad Europea de Madrid, el IEDE Business School.

Ante este panorama, y debido al impacto de este tipo de compañías en la economía al suponer en torno al 80% de la empresas españolas, las profesoras de la escuela Cristina López-Cózar Navarro y Tiziana Priede Bergamini aconsejaron concretar un protocolo de actuación ante eventuales dificultades a las que se pueden enfrentar los balances financieros.

"La confusión de intereses personales y profesionales suele ser un escollo importante, además de que en algunas empresas los miembros de la familia no tienen la profesionalización que requiere un puesto directivo", ha explicado López-Cózar, que ha hecho hincapié en la necedidad de desarrollar "un instrumento que regule las relaciones personales, económicas y profesionales entre los miembros de la familia y la empresa".

Fortalezas
Sin embargo, esta modalidad de empresas cuenta con una serie de fortalezas para encarar las turbulencias económicas en un contexto de crisis, prosigue el estudio, como "la unidad y fortaleza de la familia empresaria, la intención de permanencia a largo plazo y una estructura financiera conservadora".

"Un escenario económico hostil y la incertidumbre general que esto provoca lleva a muchos directivos a plantearse el futuro, por lo que muchas empresas no familiares consideran su venta o disolución. Sin embargo, el caso de la empresa familiar es diferente. La dedicación que pone una familia al cuidado de su negocio no tiene límites ya que es la base de su sustento, por lo que es preciso protegerlo y cuidar su desarrollo", indica la profesora del IEDE Business School.

Los 10 aspectos a tener en cuenta en la gestión de una empresa familiar

1. Separar los Problemas de la familia y de los de la empresa

2. Eliminar los "PRIVILEGIOS" en la empresa

3. Ser CONSCIENTES de sus debilidades de la gestión

4. Definir con claridad su "FUTURO", en un plan estratégico

5. Definir la estructura de propiedad más adecuada

6. Definir una estructura societaria que facilite su continuidad

7. Definir "su" protocolo familiar

8. Crear y Estructurar sus órganos de gobierno

9. Promover un código ético y de buen gobierno

10. Planificar la sucesión

¿Qué decisión tomar?

¿Cómo saber si acertaremos?

Un problema es una situación que se interpone entre nosotros y nuestros objetivos y que nos hace más difícil o imposible alcanzarlos. La decisión que tomemos puede solucionar el problema directa o indirectamente. Pero la decisión se nos presenta cuando existen dos o más alternativas, desde la más simple a la más compleja, de aquí es de donde surge el conflicto.

Para tomar una decisión correcta:

- Primero hay que conocer el problema, la situación o la circunstancia que queremos abordar. Para ello tendrás que recabar información que nos trasmitan los demás y que busquemos nosotros mismos.

- Valora la importancia o gravedad del problema: ¿afecta a dinero o a personas? ¿Cuál es su gravedad? ¿Son inminentes sus consecuencias?

- Identifica la causa inmediata que origina el problema.

Cuando estemos tomando una decisión, tendremos que valorar:

- Qué beneficios vamos a obtener con ella.

- Qué probabilidad de éxito tiene esa decisión.

- Qué medios (personas, materiales…) se necesitan para ponerla en marcha y para que dé los resultados esperados.

- Qué tiempo va a llevar ejecutarla.

Con todo esto podemos hacer una lista con las cosas que para mi son positivas y negativas de cada opción posible que valoremos. Analizando esta lista podremos saber qué alternativa posible de las planteadas es la mejor, primero examinándola independientemente y luego de forma global.

Toda decisión implica siempre un riesgo, es inevitable, ya que conlleva un cambio y por tanto, nos podemos equivocar. Para asegurarnos de que nuestra decisión es la mejor posible deberíamos:

- Pedir ayuda si no tenemos la suficiente información.

- Pensar en el largo plazo también, porque a veces la urgencia del corto plazo no nos deja ver lo importante.

- Conocer nuestras propias limitaciones a la hora de tomar decisiones. ¿Me asusta el cambio? ¿Me bloqueo al tomar decisiones? ¿Soy una persona muy precipitada?

- Ser abiertos a otros puntos de vista, muchas veces nos aportarán más de lo que creemos.

Con todos estos consejos nos será más fácil tomar decisiones, pero siempre debemos recordar que al elegir nos podemos equivocar, y que de nuestros errores también podemos aprender.

Cómo hacer un currículum vitae

Conoce los pasos para elaborar un currículo organizado y que aporte una buena impresión.

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El currículum es la primera información que la empresa tiene de los candidatos a un puesto de trabajo. Es necesario elaborarlo de una manera estructurada y organizada para que esta primera impresión sea buena.

Los pasos para elaborar un buen currículum son:

- Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil y datos de contacto (dirección, teléfono y dirección de correo electrónico).

- Formación académica: Estudios realizados. Es importante incluir la fecha y el centro donde se han realizado.

- Títulos y seminarios: También indicando fecha de realización y centro por el que se han impartido.

- Experiencia profesional: Es conveniente incluir las fechas en las que se han desempeñado los trabajos y las tareas realizadas.

- Idiomas: Hay que señalar el nivel de los idiomas que se conocen. Además, si se tiene algún título que certifique este nivel, es beneficioso incluirlo.

- Informática: Incluir en este apartado el nivel de las aplicaciones informáticas que se conozcan al igual que los títulos en esta materia.

- Otros datos de interés: Aquí se deben incluir datos como carnet de conducir, posesión de coche propio, disponibilidad de horarios...

Además, otras recomendaciones son que cada apartado esté bien estructurado y que se distinga fácilmente de los demás (utilizando negrita o subrayado, por ejemplo) y que el currículum no se exceda de una o dos páginas. Es conveniente que los datos se ordenen cronológicamente de manera directa (empezar por los más antiguos) o inversa (primero los más recientes). Además, hay que cuidar la imagen, es decir, utilizar un papel de buena calidad y adjuntar una fotografía de tamaño carnet que sea reciente.

Por último, no se debe mentir . Los datos de formación y experiencia tienen que ser reales ya que los responsables de la selección pueden darse cuenta del engaño y en ese caso quedaremos excluidos del proceso.

Si necesitas empleo o quieres cambiar el que tienes, practica y envía tu currículum,

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El futuro pasa por lograr que los trabajadores se comprometan con la empresa

Las IV Jornadas de reflexión de la Cátedra de Liderazgo, organizadas por Esade y Caixa Manresa, reunieron a diferentes personas del mundo empresarial que hablaron sobre la importancia de mirar a largo plazo y enfrentarse a la crisis con unos valores firmes, basados en el compromiso de los trabajadores y en la importancia de conservar el talento.

El profesor de Esade Francisco Longo habló en su ponencia de la necesidad de recuperar el contrato psicológico que existía tradicionalmente entre la empresa y los empleados, que hacía que estos últimos se comprometieran más: "Antes el trabajador sentía que el paso del tiempo corría a su favor en el entorno laboral, ahora teme que el tiempo pase porque se puede quedar obsoleto".

Y es que, según él, ese compromiso y colaboración por parte de los empleados es imprescindible para lograr el aumento de la productividad que necesita la economía española. Por eso, las empresas que aspiren a vivir más de 50 años deberían comenzar por "rehacer ese contrato psicológico".

RSC
En este sentido, otro profesor de Esade, Ignasi Carreras, ve en la responsabilidad social corporativa la herramienta para mejorar el compromiso, además de que la considera positiva para el reconocimiento de marca y para atraer el talento. Y es que la RSC es una manera de mirar al futuro, algo que toda empresa debería tener en cuenta si pretende sobrevivir más allá de su situación actual: "El presente es lo único que vale, el esfuerzo a largo plazo ha perdido todo el valor", lamentó Carlos Losada, director general de Esade.

Conservar el talento
Fue, sin embargo, Salvador Alemany, presidente de Abertis, quien aportó las claves para aguantar el tipo en el futuro: "En esta crisis no hay que resistir, hay que reinventarse de nuevo", dijo. "El que sigue con la misma ilusión del primer día puede hacer de la crisis una oportunidad, tiene más experiencia y puede evitar errores, tiene más mercado que el día que empezó y cuenta con talento", a lo que añadió: "Es importante no perder el talento que te ha llevado hasta aquí porque luego cuesta mucho recuperarlo".

Fuente: 

PERO EL COMPROMISO DEBE SER RECIPROCO, estoy de acuerdo, hay que "REINVENTARSE".

Aunque inventado, inventado ya está, y si no es la forma habitual de hacer las cosas, es porque TODOS tenemos que cambiar (y nos encontramos cómodos haciendo lo que "sabemos")

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