La crisis según Einstein

No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis cuando nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ’superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

La crisis según el Alfabeto CHINO

El término chino para la palabra "crisis" consta de dos ideogramas: uno significa amenaza; el otro, oportunidad. La ancestral sabiduría china refleja así que los momentos de crisis, además de conflictivos, son también momentos «adecuados» que encierran la oportunidad y la promesa de nuevas y más amplias posibilidades.

¿Qué hacer ante la crisis?

Renovarse o morir, asumiendo con dolor, y con un par, que las cosas ya no son como eran y, sin embargo estamos aquí y hay que salir, apretando los dientes. El primer cambio, la primera renovación tiene que venir de lo más profundo de cada uno de nosotros en el sentido de reinventarnos, de comenzar de nuevo y armarnos de un nuevo sueño.

Renovarse significa arriesgar, soñar, luchar, cansarse, agotarse, como también significa un nuevo comienzo, una nueva vida, porque la que había ya no está y nosotros los de entonces, ya no somos los mismos.

NO QUEDA OTRA SOBREVIVIR Y SALIR FORTALECIDO.

EIBAR BIHARRIAN

Breve guía para coexistir con un jefe que ladra.

Comprensión, diálogo, negociación y evitar los choques son algunas de las reglas de oro para convivir con un jefe malhumorado.

Nunca falta el jefe que en vez de hablar ladra, que dispara órdenes indiscriminadamente o que simplemente se niega a escuchar. Tratar con ellos no es fácil, pero con inteligencia es posible domar a esa “fiera”. En resumen, para los expertos existen cinco reglas de oro para sobrevivir, que se detallan a continuación:

1) Ser comprensivo: es importante reconocer que el poder lo tiene el jefe y es él quien maneja el destino de la empresa y, por lo tanto, la vida laboral de sus subordinados. Según Fabiana Gadow, de la consultora Deloitte, el colaborador debería considerar dos dimensiones. “La primera es comprender en qué circunstancias el jefe está malhumorado, ya que podría estar pasando un momento problemático. La segunda dimensión se refiere a la personalidad: no todos somos iguales y el colaborador debe comprenderlo”, dijo.
2) Evitar los choques: Puede resultar tentador contestar con alguna grosería, indirecta o ironía, pero para Valeria Chiesa, de la asesoría en Recursos Humanos Chiesa & Cassará, los reclamos y los enfrentamientos verbales son un grave error: no mejoran la situación y, además, pueden ser mal vistos por jefes de otras áreas. “La persona que diariamente se presenta de malhumor frente a su personal carece de inteligencia emocional, por eso no entiende que la reacción generada puede tener que ver con sus propias actitudes”, explica.
3) Llamar al diálogo: Luis Etchenique, de la consultora Accionado, resalta la importancia del diálogo. “Si la relación lo permite, el empleado puede preguntarle a su jefe qué le pasa y por qué está malhumorado, ya que no sólo pueden preocuparlo cuestiones personales sino que su enojo puede tener que ver con el mal desempeño de su trabajo”.
4) Negociación: Andrea Frascalori, de Enfoque Integral, recomienda prácticas que si bien no bastan para un cambio de actitud, permiten “sacar a la otra persona de su punto ciego”. “Se debe clarificar cuáles son las variables de la relación que para uno son básicas, y cuáles son cuestiones más de forma que se podrían negociar o incluso pasar por alto. Una vez que se tiene claro qué es lo importante, es necesario abordar el tema con el jefe en un entorno constructivo”, afirma Frascalori, y añade: “Aquí es clave expresarse de modo que se entienda que lo dicho obedece a las propias percepciones y conviene resaltar el objetivo común de esa relación laboral. Por último, hay que tratar en lo posible de llegar a acuerdos que puedan ser tangibles y consensuar una forma de seguirlos”.
5) Cuando se agotan las opciones: Si bien los especialistas están de acuerdo en que no es recomendable elevar el tema saltando jerarquías sin antes haber hablado con la persona involucrada, el departamento de Recursos Humanos de la empresa puede ser una buena opción para cuando las posibilidades de lograr un acuerdo se agotaron. “El empleado debe tener un lugar donde plantear un problema y ser escuchado. El área de Recursos Humanos actuará como mediador en la situación sin exponer al empleado y con el único fin de propiciar la comunicación entre ambas partes”, asegura Chiesa.
Darío Siani, director de la carrera de Gestión de Recursos Humanos de la Universidad Maimónides, se pregunta: “¿qué es preferible, un jefe malhumorado en el que se puede confiar o un jefe con buena onda, pero en quien no se puede confiar?”. Y se responde: “Para mi gusto, hay demasiadas organizaciones donde los únicos comportamientos aceptados son los vinculados a la energía positiva, la buena onda, los buenos modales y el glamour, donde todo se juega sobre la base de una visión fantaseada de la compleja realidad del ser humano. Detrás de cada malhumorado puede existir una persona muy valiosa para el grupo, tanto en lo profesional como en lo humano”.
Para Siani, la tolerancia es una regla fundamental, y cree que las empresas deberían incorporarla como una potente herramienta de crecimiento. “Se deben tomar como desafío transformar el lugar de trabajo como un espacio donde uno pueda ser uno mismo y no un lugar para reprimirse”, dijo.

Un mal jefe es un peligro para el trabajador, pero también lo es para la propia empresa.

EFE. 24.04.2008 - 16.50 h en 20minutos.es

Tener un jefe "mediocre" provoca estrés laboral y riesgo de hipertensión y dolencias cardíacas. Justo lo contrario que estar bajo las órdenes de un jefe inteligente y emocionalmente equilibrado: los trabajadores son entonces más efectivos, más productivos y gozan de mejor salud.

Esta es una de conclusiones de las investigaciones realizadas por el psicólogo y asesor de recursos humanos norteamericano Kenneth Nowack,0 que ha ofrecido este jueves una conferencia en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Los expertos señalan que existe una íntima relación entre la salud de los trabajadores, en concreto el estrés laboral, y los buenos resultados en el desempeño de su empleo.

Nowack ha explicado que los jefes "inadecuados" están detrás del estrés del trabajador, de gran parte de las bajas laborales y de una menor productividad, además de los abandonos de las empresas. Los grupos de trabajo mal gestionados son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos.

Sobre la capacidad de liderazgo, el investigador ha explicado que hay "líderes naturales que mantienen a sus empleados en una actitud activa", pero también habla de "una biología del liderazgo": existe una hormona, la oxitocina, más abundante en las mujeres que tienen hijos, que fomenta la participación y el trabajo en equipo.
Factores como la escasez de ejercicio físico, una mala alimentación, las relaciones laborales o el sueño también influyen en el rendimiento en el trabajo.

"La principal causa por la que se van los profesionales de las empresas es por los jefes"

"La fuerza motora del cambio en las organizaciones está en los mandos intermedios"

"La mejor forma de generar comportamientos deseados en los empleados es que estos los observen en sus líderes"

Hay una gran verdad detrás de cada una de estas frases. Las Organizaciones están formadas y están lideradas por personas. Los diferentes colectivos de profesionales que existen en las organizaciones deben ser todos necesarios, cada uno a su nivel de responsabilidad, cada uno con su contribución y responsabilidad específica. Pero a la hora de identificar o señalar de manera especial un colectivo, por su criticidad, impacto en la cuenta de resultados, contribución a la Organización , ese es el de líderes de las compañías. Y no sólo me refiero a la primera línea directiva, sino a todos aquellos profesionales que tienen como una de sus responsabilidades principales gestionar equipos.

El impacto que los líderes o gestores de equipo tienen, es de suma importancia para las compañías, hasta el punto de, como lo demuestran muchos estudios, ser la principal causa de abandono de las compañías por parte de los profesionales. Ya se que estoy hablando de un tema muy manido, y por lo tanto muy obvio. Razón de más para sorprenderme que todavía muchas compañías no cuentan con programas de apoyo para el desarrollo de estos profesionales. No estoy hablando de programas de formación técnica, ni tan siquiera programas de formación en las denominadas competencias genéricas (comunicación, gestión de equipos, visión estratégica).

Se ha de dar un salto cualitativo importante para que estas acciones formativas tengan realmente el impacto deseado. Es urgente ya, implantar programas para el desarrollo directivo en las Organizaciones, que incluyan enfoques novedosos con impacto claro en los comportamientos; técnicas de coaching, sesiones de sensibilización directiva, herramientas de evaluación 360ª para el autodesarrollo, etc. Estos programas de desarrollo directivo han de formar parte necesariamente de la agenda de Recursos Humanos para este nuevo año que empieza.

Publicado el 04-02-2010 por E&E. Madrid.

Las características del entorno actual están demandando directivos que sean especialmente capaces de “cambiar lo existente”, más que de gestionar y administrar lo disponible.
Esos rasgos están precisando no sólo más liderazgo, sino un tipo de liderazgo diferente al ejercido hasta ahora; un estilo de dirección basado en la búsqueda de una situación nueva, más que en la transacción y en el intercambio (“tanto me das, tanto te doy”); una forma de dirigir transformadora del estado de cosas actual.
Precisamos un liderazgo transformador. Que busque, no el equilibrio y la perfecta administración, sino la superación, la oportunidad, el ir más allá:
Que potencie el aprovechamiento de los puntos fuertes frente a la corrección de los puntos débiles.
Que se base más en la influencia que en el ejercicio del poder.
Que busque inspirar más que ordenar y mandar.
Que prefiera crear más que duplicar.
Que pretenda anticiparse más que reaccionar.
Que proponga sueños a alcanzar más que obligaciones que cumplir.
Que aspire a lo mejor sin conformarse con bueno.
Que eleve las necesidades y valores de sus colaboradores.
Que considere al trabajador como un individuo diferente, una persona plena, y un ser capaz de desarrollarse.
Que aumente la consciencia del colaborador respecto de lo que está bien, es bueno, y es importante.
Que incremente la madurez y la motivación del colaborador.
Que le anime a ir más allá de sus propios intereses, en bien del grupo, de la organización y de la sociedad.
En respuesta a estas demandas, proponemos un modo de dirigir que la experiencia confirma que genera más eficacia, más satisfacción y mejor disposición a un esfuerzo extra.

FUENTE:

LA FOTO ES COSA MIA

Sarkozy abandera la reforma del sistema financiero internacional

• El presidente francés defiende la regulación y la intervención pública

• El jefe del Elíseo apoya el plan de Obama para controlar los excesos bancarios

EL PERIÓDICO 28-01-2010 BARCELONA

Y llegó el líder. Como en plena debacle financiera en el otoño del 2008, el presidente francés, Nicolas Sarkozy, tomó ayer las riendas de la situación y se comprometió en Davos (Suiza) a liderar la reforma del sistema financiero internacional, aprovechando que su país presidirá el año que viene el club de los países ricos (G-8) y el de los que integra a estos y a los emergentes que están en vías de desarrollo (G-20).
Ante una audiencia formada por la élite económica, financiera y empresarial mundial, Sarkozy apostó por «un nuevo Bretton Woods», ciudad estadounidense en la que se firmaron en 1944 los acuerdos de los que nacieron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM). Este punto, dijo, formará parte de la agenda principal de las dos agrupaciones de países, en especial del G-20, que ganó protagonismo tras el estallido de la crisis.
Pero sus planteamientos durante el discurso inaugural en la 40 edición del Foro Económico Mundial en Davos no se quedaron ahí. Además de apoyar los planes del presidente de EEUU, Barack Obama, de limitar la actuación de la banca, defendió con énfasis la regulación y la intervención pública. «Todos sabemos qué hubiera ocurrido sin la intervención estatal para mantener la confianza y apoyar la industria: el colapso total». «No es cuestión de liberalismo, ni de socialismo, ni de derechas, ni de izquierdas, es una realidad», agregó.
En su opinión, el debate abierto por Obama para disuadir a la banca de que no especule y no financie fondos especulativos no puede ser acometido por un solo país, por más peso que este tenga. «Ese debate debe decidirse en el G-20», dijo. Reiteró las críticas a las retribuciones astronómicas de algunos banqueros, que «ya no pueden ser más toleradas».
Se refirió a «la depreciación del futuro», al señalar que «solo contaba el presente», y advirtió: «Seguiremos haciendo correr riesgos insostenibles a la economía, y animando a la especulación, y sacrificando el largo plazo si no cambiamos la reglamentación bancaria, las reglas de la prudencia, las reglas contables».
NUEVO CAPITALISMO /El presidente francés fue más lejos. «No reconciliaremos a los ciudadanos con la mundialización, con el capitalismo, si no somos capaces de aportar un contrapeso al mercado; correctivos», subrayó. Ahora se trata de debatir «cómo volver a poner la economía al servicio del hombre». «Pero entendámonos: no se tata de preguntarnos por qué sistema vamos a sustituir el capitalismo, sino de saber qué capitalismo queremos» en adelante, reflexionó el mandatario.
Antes que Sarkozy, la presidenta de Suiza y ministra de Economía, Doris Leuthard, fustigó a los banqueros, a los que responsabilizó de la crisis financiera mundial. En lo que pareció ser el disparo de salida de una esperada confrontación entre los dirigentes políticos y los del sector financiero, Leuthard apuntó directamente a los banqueros, a quienes acusó de «tratar incluso de evadir sus responsabilidades».
«Este año todavía se van a entregar bonos por un volumen inédito». Como el presidente francés, recordó que, desde hace más de un año, los esfuerzos coordinados de los bancos centrales, las organizaciones internacionales y los gobiernos han permitido evitar el hundimiento de la economía mundial.

TODO LO QUE SE HAGA SERA POCO,

AL MENOS ESTE SIGUE CON LAS MISMAS IDEAS,

Esto decía en Marzo del año pasado:

Sarkozy: "El mercado todopoderoso que siempre tiene razón se ha terminado"

La mitad de los empleados no trabajan bien si no cobran lo suficiente.

elEconomista.es   25/01/2010 - 19:28

¿Tiene que ver la remuneración con la calidad del trabajo? Según una encuesta realizada por la web de empleo Laboro, el 9,7% de los empleados sólo trabajan bien si cobran en consonancia con el trabajo que hacen. Asimismo, el estudio recoge que el 34,9% de los encuestados necesita que le traten bien para desempeñar sus labores en plenas condiciones.

Por tanto, de las casi 3.000 personas que participaron en esta encuesta laboral en 2009, ambas opciones arrojarían que un 44,6% de los trabajadores no trabajan bien si no son tratados adecuadamente o cobran lo necesario por la realización de sus tareas. Sin embargo, un 55,5% asegura que trabajan bien siempre tengan las condiciones como tengan.

¿Le importa que se hunda?

Además el estudio recoge también la visión de los empleados sobre el servicio que sus empresas dan a los clientes finales. Así un 56,4% piensa que su empresa da a los clientes un servicio de mala calidad o que su precio no es bueno.

Consecuencia de las dos premisas anteriores puede ser el resultado de otra de las preguntas de 'Laboro' a sus lectores. De modo que asegura que un 16,5% de los trabajadores españoles desea o no les importa que se hunda su empresa.

Para 'Laboro' estos resultados muestran que las empresas que tratan bien a sus empleados tienen muchas mas posibilidades de sobrevivir a la crisis. "Tratar bien al empleado no es sólo pagarle puntualmente a final de mes, es tratarle de forma que se sienta parte de la empresa, porque así no tirará piedras contra su tejado, porque sentiría que el tejado es suyo", defienden desde la web.

Pedirle al vecino algún ingrediente, dejar la taladradora a un amigo o dar la ropa de bebé que ya no utilizas a los cuñados es algo que se ha hecho toda la vida. La crisis y el incremento de la conciencia ecológica han generado un auge de iniciativas y empresas sociales basadas en este espíritu del intercambio a escala local, conectando a las personas a través de la Red.

La situación económica hace que la mayoría de gente se lo piense dos veces antes de comprar una herramienta que va a utilizar sólo una vez, o un aparato caro que no sea realmente necesario. Hasta hace unos años, el intercambio y préstamo de objetos se limitaba al entorno cercano y de confianza, pero con Internet, ese círculo se amplía.

En Estados Unidos han surgido varios espacios basados en esta idea, conectando a personas que están cerca geográficamente y que pueden tener intereses comunes. Share Some Sugar es una iniciativa de Keara Schwartz, una vecina de Cincinnati que un día necesitó una escalera y no supo a quien pedírsela. Todavía en versión beta, y bajo el lema "¿por qué comprar cuando puedes prestar?", el espacio permite colgar objetos y hacer peticiones según códigos postales, y pretende a la vez generar lazos sociales entre las personas que viven cerca.

También en Estados Unidos se ha lanzado en enero una iniciativa similar, pero basada el alquiler, Rentalic, donde se ofrecen desde videojuegos y libros hasta tiendas de campaña o equipos de informática. Los dueños establecen el precio del alquiler y el depósito y las transacciones se hacen de forma privada, aunque la web obtiene una pequeña cantidad, 99 centavos, por cada objeto alquilado. Los precios oscilan entre 5 dólares a la semana por la temporada de una serie de televisión, y 30 dólares al día por un coche. Pulsa para ver Vídeo sobre el espacio Rentalic.

Estas formas de intercambio, que permiten sacar provecho de objetos poco utilizados, son también una solución más ecológica frente a la tendencia consumista de los últimos años. Otros proyectos sin ánimo de lucro como el Bookcrossing, basado en el intercambio de libros, o el Couchsurfing, una red de personas que ofrecen un lugar donde dormir para viajeros, se han extendido de forma espontánea a nivel internacional, como parte de la filosofía del sharismo, un neologismo ligado al auge de Internet y sus posibilidades para conectar gente y facilitar intercambios más allá del interés económico.

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FUENTE:

Esto escribía Stephen R. Covey en 1990, en su libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva":

Primer Hábito: Ser proactivo.

   La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad.  Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta. La gente Proactiva desarrolla la habilidad de escoger su respuesta, haciéndola más un producto de sus valores y decisiones que de sus emociones y condiciones del momento.

Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente.

    Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos. La gente efectiva concientiza que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Ellos escriben una Visión o estado de propósito, y la usan como el marco de referencia para sus decisiones futuras. Ellos se aclaran sus valores y se fijan prioridades antes de escoger metas o realizar el trabajo. La gente poco efectiva permite que sus viejos hábitos, otras personas, o las condiciones ambientales determinen su primera creación.

Tercer Hábito: Establezca primero lo primero.

   Una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades. Estudios demuestran que el 80 % de los resultados deseados fluyen de una pequeña (20%) cantidad de actividades relevantes. Para "equilibrar" nuestro tiempo, deberíamos dedicar menos atención a las actividades que son urgentes pero no importantes, y más tiempo para aquellas cosas que son importantes pero no necesariamente urgentes.

Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar.

   Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El desempeño de los acuerdos ganar-ganar aclara las expectativas haciendo muy explícitos los siguientes cinco elementos: Resultados deseados, directivas, recursos, responsabilidad, y consecuencias.

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

   Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos. La mayoría de los problemas de credibilidad comienzan con problemas de percepción. Para resolver estas diferencias y restaurar la credibilidad, uno debe ejercitar la empatía, buscar comprender primero el punto de vista de la otra persona. Escuchar empáticamente es profundamente terapéutico porque brinda a las personas un "aire sicológico". Una vez que la gente es comprendida, baja sus defensas.

Sexto Hábito: La sinergia.

   Este es el hábito de la cooperación creativa o trabajo en equipo. Para aquellos que tienen una mentalidad abundante de ganar-ganar y ejercitan la empatía, las diferencias en cualquier relación pueden producir sinergia, donde el todo es más que la suma de sus partes. Sinergia resulta de valorar las diferencias conjugando las diversas perspectivas bajo el espíritu del respeto mutuo. La gente entonces se siente libre para buscar la mejor alternativa posible; con frecuencia la "tercera alternativa" es substancialmente diferente y mejor que cualquiera de las propuestas originales.

Séptimo Hábito: Afile la sierra.

   Este es el hábito de la auto-renovación.El hábito de amolar el serrucho regularmente significa tener un programa sistemático para la renovación personal en las cuatro áreas de nuestras vidas: Física, Mental, Emocional-Social, y Espiritual. Sin esta disciplina, el cuerpo se debilita, la mente se torna mecánica, las emociones crudas, el espíritu insensible y la persona egoísta.

PERO NOSOTROS, NUESTROS POLITICOS, NUESTROS EMPRESARIOS, NUESTROS SINDICATOS, NUESTROS EMPLEADOS,... TODOS:

AHÍ, FIRMES ¡¡QUE CAMBIEN LOS DEMÁS!!

Los afectados por ERE temporales renuncian a mejorar su formación

ANTONI FUENTES BARCELONA ElPeriodico.com

El ansiado modelo alemán de reducción de jornada ligado a la formación ya se está probando en España. Una fórmula similar que vincula los expedientes de regulación de empleo (ERE) temporales con cursos de reciclaje ha cosechado hasta ahora unos pobres resultados en el País Vasco y en Seat, que se han convertido en dos pruebas piloto. Una abrumadora mayoría de los trabajadores afectados por la suspensión temporal de empleo prefieren disfrutar del tiempo libre en lugar de apuntarse a cursos de formación que les permitirían cobrar hasta el 100% del sueldo o un plus de 800 euros.
En Seat, solo 110 empleados de un total de unos 1.800 que han estado un máximo de dos meses sin trabajar desde septiembre pasado se han inscrito a alguno de los cursos que puso a su disposición la compañía. El aliciente de percibir el 100% del sueldo –entre la prestación de paro y un complemento de la empresa– en lugar del 80% de media no ha sido suficiente. La escasa respuesta de la plantilla ha dejado descolocados a los sindicatos y al propio presidente de Seat, James Muir, que defiende el compromiso como uno de los valores para los 13.000 trabajadores de la compañía. El departamento de recursos humanos ha tenido que reducir drásticamente el dispositivo previsto, que preveía que el 90% de los afectados por el ERE se inscribirían en los cursos.
CONDICIONES MÁS ATRACTIVAS / En el País Vasco, el plus de 600 euros que ofrecía el Gobierno autonómico a los afectados por un ERE temporal que aceptaran formarse convenció solo a 394 empleados sobre una cifra de beneficiarios potenciales de unos  42.000 hasta el primer semestre. En ambos casos, se han introducido modificaciones para hacer más atractiva la formación voluntaria.
La dirección y los sindicatos de Seat han detectado que los trabajadores con jornada reducida, que suman unos 300 voluntarios en el ERE, no tienen alicientes para apuntarse a la formación puesto que durante los días en los que están en paro cobran más que mientras están en activo por el plus de protección social del contrato y por el complemento de la empresa. Para esos trabajadores, asistir a formación no reporta ingresos adicionales y les obligaría a estar ocho horas en la fábrica en vez de la jornada reducida que habían pedido para cuidar a hijos u otros familiares. Para atraer a ese colectivo, a partir del 2010 se ofrecerán cursos de cuatro horas diarias y se les pagará el desplazamiento. Además, fuentes de la empresa indicaron que se vinculará la asistencia a la formación con futuras promociones.
CURSOS PARA EL AUDI Q3 / Para David Matellán, de CCOO, la falta de relación directa de los cursos con posibles ascensos, junto con una configuración demasiado general de la formación, han hecho poco atractiva la oferta de reciclaje financiada con fondos de formación continua. Las necesidades formativas del todoterreno urbano Audi Q3, que se empezará a producir en el 2011, «pueden convencer a trabajadores que hasta ahora eran reacios a asistir a los cursos», según Matías Carnero, presidente del comité de empresa y dirigente de UGT, que confía en incrementar la cifra de voluntarios en el próximo año si la empresa «pone más interés en potenciar la formación interna».
El Gobierno vasco tuvo que flexibilizar la orden de incentivos a la formación al comprobar, según la consejera de Empleo, Gemma Zabaleta, la mínima disposición a la formación de los afectados por ERE. De los 15 millones presupuestados en febrero, solo se habían gastado 400.000 euros hasta julio. Por ello, aumentó de 600 euros a 800 la compensación máxima por asistir a cursos, redujo la duración mínima de 20 horas a seis y permitió la inscripción directa de los trabajadores al margen de las empresas. La aceptación de las nuevas condiciones se conocerá cuando concluya el plazo de solicitudes, a final de este mes.

Más reciclaje en Alemania

QUEJA SINDICAL
La actitud de los empleados españoles tampoco es muy diferente, según los sindicatos, de lo que sucede en Alemania con el sistema kurzarbeit de reducción de jornada y sueldo como alternativa al paro. Las centrales sindicales alemanas critican que hay un número importante de empresas que no han hecho uso de las posibilidades de cualificación y formación disponibles en el sistema para los trabajadores afectados por la reducción de jornada y de salario.
MÁS FACILIDADES
El Gobierno alemán modificó los requisitos en relación con las certificaciones sobre los cursos que exigía como condición para pagar el 100% de las cotizaciones de los trabajadores en lugar del 50% durante las horas de inactividad. El plan anticrisis pactado por el Ejecutivo federal y los sindicatos alemanes prevé que se exima a las empresas de contratar a entes de formación oficiales o estatales como establecía la norma hasta ese momento. Las compañías que se acogen a la formación pueden, desde junio pasado, llevar a cabo el reciclaje de la plantilla a través de recursos propios –por ejemplo, técnicos o empleados de la propia empresa– o de agentes privados.
OBLIGACIÓN EN HOLANDA
La alternativa a los despidos que quiere importar el ministro de Trabajo, Celestino Corbacho, está implantada en varios países con algunas modificaciones. El ministro es partidario de ligar el tiempo de inactividad a la formación, para lo que los expertos defienden el modelo holandés. En ese país, el gobierno exige a las empresas la previsión de cursos para los empleados para pagar una parte de los salarios.

COMO NOS GUSTA "INNOVAR" EN ESTE PAIS, NI COPIAR LO QUE FUNCIONA SABEMOS, Y ADEMAS NO QUEREMOS PORQUE NO "INNOVAMOS"

EIBAR BIHARRIAN